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海南天天健瑞兒母嬰服務有限公司董事長高芬芬——母嬰店未來之路

  第三,大而全到小而美。我們知道今年Costco到了上海,茅臺酒直接從2000多塊錢的零售價賣了1400多,就導致了排隊。我們肯定了解Costco他們的會員收費制,但是他們有一個特點,就是因為他的產品相對來說是比較單一的,零售的單品大概只有3500-4000個,非常少的單品數。所以未來我認為母嬰店如果我們還停留在我要一站式補齊什么產品,每個類別都有無限個選擇,可能不是太現實。因為1.我們壓不起那么多的貨。2.我們處理那么多的供應商關系,也是很難產生比較好的互動效應。所以,未來必然要由大而全向小而美轉變。

  第四,提**品到提供綜合育兒解決方案。從母嬰店自身的價值和它的定位來說,母嬰店可能更多的集中在產品的銷售,但是現在也有很多同行做,比如像寶寶游泳小兒推拿、產后康復等等相關的項目,我們自己也有嘗試,在海南有將近不到200家門店的基礎上也有嘗試這些關聯服務。最后會發現有一點小尷尬,就是我做了這些服務,到底定位配套我門店做,還是我自己要做這個服務項目,要讓它單獨盈利,這一點是我們每個店老板要想清楚的。其實比較好的關系就是,我這個項目就是一個子項目,要讓它生存的很好。今年我們也有所轉變,在嬰兒游泳方面用獨立的團隊運營這個項目,取得了非常好的成果。所以,只是加入了一個服務項目我們就認為我們提供了更好的母嬰服務,這也是不對的。因為不同的團隊這種利益訴求不盡相同。他為什么要非常好的配合門店把這個服務提供給我們門店的客戶呢?其實不一定能夠實現比較好的內部協同。但是對于母嬰店來說,必須要把這些服務整合進自己的產品里面,成為自己產品的一部分,然后讓這些服務為我們的產品銷售,為我們的服務塑造更大的價值。提供綜合育兒解決方案,應該是依據客戶的生理周、成長周,比如從孕期到0-3歲的成長階段,怎么依據每個月寶寶成長的情況提供對應的產品,對應的服務,對應的相關注意事項,甚至包括早教相關的方案。

  第五,由原來的先生產轉換成先銷售。先銷售就是變成一種預售制,我的一個朋友韓都衣舍那邊的朋友,很多產品是預售的,客戶提前付錢,但是對于商家來說,尤其對于零售終端和生產廠家來說,大家就可以減少了很多的庫存,沒有了庫存壓力,對于商家,對于零售店,我們寧可少收一點錢,少賺一點,如果客戶能夠提前預購,我們是可以考慮更好的去實現一種供銷的關系。

  第六,先銷售到先服務。我相信絕大部分同行大家也都是有共識的,前些年我跟我的團隊一樣大家思維是比較直線,都認為賣產品就行了,賣產品很簡單,奶粉就是打折。實際上這導致了客戶對我們的品牌有很多不信賴感,或者有不安全感。所以服務應該成為很重要的一個單元。怎樣去提供服務,我個人認為未來可能我們要植入很多跟母嬰、醫療相關的一些資源到我們的體系。

  我們以前運營了一個互聯網的項目,現在也一直做的很好,叫月子幫,前期做了一個“有問題問幫主”,今天都會收到好幾百條問題,客戶問寶寶今天吃了什么,有什么問題,情況怎么樣。所以,我們不是簡單的提供一個類似五星級的服務就行了,而是要提供專業的,讓客戶可信賴的,覺得有安全感的一些服務。

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